Lorry on motorway in motion
Lorry on motorway in motion

Rask og presis innovasjon

Den nyskapende innovasjonsmodellen Helix, som er utviklet av Posten og Bring, er med på å hjelpe selskapet med å finne nye og raskere måter å realisere ideer og løsninger på. For å holde tritt med endringstempoet må innovasjonshubene utvides slik at det skapes rom for mer samhandling i fremtiden.
Engelsk

Posten har levert post- og logistikktjenester til Norden i over 370 år. I 2017 implementerte selskapet en ny prosess der hensikten var å endre tilnærmingen til innovasjon og utvikling. Ved å oppmuntre til innovasjonstiltak på tvers av organisasjonen var målet å oppdage nye inntektsmuligheter og levere verdiskapende tilbud raskere til kundene.

Alexander Haneng, direktør for Digital Innovasjon i Posten, sier : – Som så mange andre selskaper brukte vi en toppstyrt kaskademodell for innovasjon, og i prosjektene våre fokuserte vi hovedsakelig på å forbedre drift. Kaskademetoden viste seg å være veldig rigid, og selv om vi brukte mye tid og energi på utvikling, gikk det ikke alltid bra med prosjektene da de kom på markedet. Den nye metoden utviklet vi med inspirasjon fra aktuell beste praksis, for eksempel agil jobbing, designtenkning, tverrfunksjonelle team osv., og vi laget Helix, vårt eget rammeverk for innovasjon og utvikling.

Alexander Haneng 630x800

Den nye metoden utviklet vi med inspirasjon fra aktuell beste praksis, for eksempel agil jobbing, designtenkning, tverrfunksjonelle team osv., og vi laget Helix, vårt eget rammeverk for innovasjon og utvikling.

Alexander Haneng, direktør for Digital Innovasjon i Posten Norge

 

Joakim Bredahl, Cash Management-rådgiver i Nordea, sier: – Det er veldig spennende å følge reisen Posten og Bring er på. De omstrukturerer for å tilpasse seg tempoet i endring og innovasjon, de oppdaterer tjenestetilbudet til kundene og ser på ulike måter de kan levere verdi på. Med Helix-modellen kan de ta et steg videre og sette innovasjon i sentrum i organisasjonen. Det er en metodikk som absolutt kan inspirere store selskaper som sliter på dette området.

 

Utforske, skape og implementere

Helix-modellen består av tre faser. Den første er utforskningsfasen, der vi søker å forstå og utforske behovene på markedet, utvikler og tester ideer og validerer markedspotensialet for nye konsepter. Den andre er skaperfasen, der vi tester kundeverdi og markedspotensial gjennom å bygge og repetere den foreslåtte løsningen. Til slutt har vi den tredje fasen, kjent som implementeringsfasen. Der utvikles løsningen, den skaleres opp og tas i bruk og fortsetter å forbedres slik at den til slutt kan nå sitt fulle potensial.

Alexander legger til: – Med Helix får vi tydelige faser i prosessen, der vi utforsker, skaper og implementerer nye produkter eller løsninger. Fasen der vi ser tydelige forskjeller sammenlignet med kaskademodellen, er utforskningsfasen. Vi bruker mye mer tid på å definere problemet vi ønsker å løse, og om det er mulig å bygge en prototype som kan løse problemet på en god måte. Den ekstra tiden vi bruker på forberedelsene, gir oss et «lean canvas» til neste fase, der vi bygger en pilotløsning og tester den på ekte personer for å få verdifulle tilbakemeldinger. En annen ting vi har endret, er måten vi implementerer på. Vi lanserer til kundene mye raskere, men vanligvis innenfor et begrenset geografisk område og/eller med begrenset funksjonalitet, og deretter oppskalerer vi.

 

Endre en kompleks organisasjon

Posten og Bring er et stort, multinasjonalt selskap med 15 000 ansatte i 15 land. De har begitt seg ut på et ambisiøst prosjekt for å endre innovasjonskulturen i hele organisasjonen. Én av de mest vellykkede katalysatorene for kulturendringen var å ta i bruk den nye Helix-prosessen i virkelige prosjekter helt fra begynnelsen av.

Etter hvert som vellykkede prosjekter har blitt implementert med den nye prosessen, har Helix blitt mer forankret i organisasjonen. Én slik lansering er Amoi.no, en markedsplass på nett utviklet for små, fysiske butikker som ikke har egen nettbutikk.

Alexander sier: – I Norge har vi mange ekspressleveringer i de store byene, så vi var på utkikk etter en måte å bygge videre på den funksjonen på. Med Amoi utviklet vi en løsning der kundene kan handle i forskjellige små butikker og få alt levert hjem i én samlet leveranse innen to timer. Vi lykkes med lanseringen fordi vi lanserte en forenklet versjon først. Etter pilottesten ble løsningen lansert mindre enn tre måneder etter at ideen ble lagt på bordet, og da hadde vi med oss åtte butikker. Amoi har blitt et testmiljø der vi tester hvordan vi skal drive en markedsplass. Vi ser på hvilken type butikker og geografiske områder vi kan ta med, og hvilke tjenester vi kan legge til. Og vi gjør hele tiden endringer på nettsidene.

 

 

I Norge har vi mange ekspressleveringer i de store byene, så vi var på utkikk etter en måte å bygge videre på den funksjonen på. Med Amoi utviklet vi en løsning der kundene kan handle i forskjellige små butikker og få alt levert hjem i én samlet leveranse innen to timer.

Alexander Haneng, direktør for Digital Innovasjon i Posten Norge

Lykkes med ideer

Takket være Helix ble den nye løsningen levert på kort tid, som viser oss at en god idé kan utvikles til en fullt fungerende markedsledende løsning. Andre ting som viste seg å være viktig, var evnen til å omfavne teknologi og være forberedt på å jobbe med eksisterende strukturer.

Alexander sier: – Du trenger et tydelig mandat, og du må jobbe tett med kunder – både butikkene og sluttkundene – for å forstå hva de ønsker. Og en annen del av dette er å bygge digitale plattformer. Som de fleste store selskaper har vi mange IT-systemer, og det handler om å få oversikten over dem og bygge nye funksjonaliteter inn i digitale plattformer på toppen av de gamle systemene. I tillegg til metodikken må du ha effektive funksjoner.

Selve ideene kan ha mange ulike opphav, men det er vanligvis behovet for å løse et kundeproblem som er utgangspunktet. Å vite hvilke ideer man skal gå videre med, og hvilke man skal droppe, er svært viktig for prosessen.

Alexander legger til: – Vi fokuserer mye på å teste ideer tidlig. Mange selskaper tester ikke nok, og det kan føre til utfordringer senere i prosjektet. Det er det første. Det andre er at vi ikke dropper nok ideer. Det er like viktig at vi tar ideer vi tenker er gode, og tester dem tidlig, som at vi dropper dem når vi finner ut at de er dårlige. Slik unngår vi å kaste bort energi og går heller videre til neste idé. Vi gjør en sprint der hvert team får fire uker til å bevise om det er verdt å gå videre med ideen eller ikke. Sprinten avsluttes med en halvtimes presentasjon av om det er verdt å ta ideen til neste trinn eller ikke.

 

Det er like viktig at vi tar ideer vi tenker er gode, og tester dem tidlig, som at vi dropper dem når vi finner ut at de er dårlige.

Alexander Haneng, direktør for Digital Innovasjon i Posten Norge

Et større innovasjonsnettverk

I fremtiden satser Posten og Bring på å få med seg flere eksterne spesialister i Helix-hubene og teste samarbeidsprosjekter så tidlig som mulig i prosessen.

Alexander sier: – Vi har lyst å skape mer sammen med andre – ikke bare med kunder, men også leverandører og partnere. Jeg tror at det er avgjørende for at vi skal lykkes. Det gjelder alle store selskaper, fordi konkurransen nå er så mye større, og samtidig krever kundene enklere og enklere opplevelser. Vi må jobbe tettere med partnere, leverandører og kunder for å få til det. Å skape med andre i innovasjonshuben er integrert inn i arbeidsflyten, slik at vi har et sted der vi kan ha workshops og skape noe sammen.

Joakim sier: – Det er veldig motiverende å se på det Posten og Bring har gjort, og så sammenligne det med utviklingen vi jobber med, og se om vi passer sammen. Spesielt det å finne fellesskap i innovasjon gjennom å støtte de nye områdene som de ser leverer verdi. For å ta et eksempel så kan vi finne ut om straksbetalinger vil tilføre tilbudet verdi, eller hvor betalingsbehandling passer inn i ideene som er under utvikling. Å skape noe sammen handler om å forstå retningen kundene utvikler seg i, og vurdere hvordan vi kan løse eventuelle problemer de opplever med prosessene både nå og i fremtiden. En større innovasjonshub kan være en god måte å løse et problem på som vil sette Posten og Bring i stand til å realisere produkttilbudet til kundene sine til det fulle.

Å skape noe sammen handler om å forstå retningen kundene utvikler seg i, og vurdere hvordan vi kan løse eventuelle problemer de opplever med prosessene både nå og i fremtiden.

Joakim Bredahl, Cash Management-rådgiver i Nordea

Deling av metoden

Over tid kan det se ut som at Posten og Brings innovative organisering vil smitte over på andre partnere involvert i samarbeidet, og det vil sannsynligvis spre seg til andre selskaper når Helix-modellen blir mer kjent.

Alexander avslutter: – Vi deler innovasjonsmetodikken og arbeidsplassen åpent, slik at folk kan komme inn og se hvordan vi gjør det. Det gjør vi fordi vi tror på samarbeid og på å være åpne om det vi gjør. Siden alt fortsatt er i utvikling, blir det bare bedre når vi består testen og gjør det sammen med en samarbeidspartner, som kan komme med forslag til hvordan vi kan forbedre metodikken. Generelt er det mange grunner til at nordiske selskaper er så innovative og så langt fremme i løypa som de er, men vi har en tendens til å ikke snakke om det og heller se til andre deler av verden, for eksempel Silicon Valley. Jeg mener at nordiske selskaper er like gode eller bedre, og vi trenger selvtilliten til å kunne si det høyt!

Hvis du vil ha mer informasjon, kan du ta kontakt med Joakim på joakim.bredahl@nordea.no.

Alexander Haneng var en av presentatørene på det virtuelle eventet “From offline to online” som ble arrangert av Nordea i november 2020. Opptak av presentasjonene finner du her.

Få vårt Open Insights nyhetsbrev

ABONNER HER
Woman Using Virtual Reality Headset

The information provided within this website is intended for background information only. The views and other information provided herein are the current views of Nordea Bank Abp as of the date of publication and are subject to change without notice. The information provided within this website is not an exhaustive description of the described product or the risks related to it, and it should not be relied on as such, nor is it a substitute for the judgement of the recipient.

The information provided within this website is not intended to constitute and does not constitute investment advice nor is the information intended as an offer or solicitation for the purchase or sale of any financial instrument. The information provided within this website has no regard to the specific investment objectives, the financial situation or particular needs of any particular recipient. Relevant and specific professional advice should always be obtained before making any investment or credit decision. It is important to note that past performance is not indicative of future results.

Nordea Bank Abp is not and does not purport to be an adviser as to legal, taxation, accounting or regulatory matters in any jurisdiction.

The information provided within this website may not be reproduced, distributed or published for any purpose without the prior written consent from Nordea Bank Abp.

Relaterte artikler